Время работы: как мотивировать персонал в период кризиса
Опубликованно 10.05.2020 00:14
Я думаю, что многие руководители сегодня задаются вопросом: как мотивировать персонал в условиях кризиса, не потерять ключевых сотрудников, сохранить их производительность? По крайней мере, для нас — в группе компаний, где каждое подразделение является независимым и самостоятельным, вопрос актуален.
Для начала, немного о сути организации. Каждая компания, будь то малый бизнес или крупная компания, - это экосистема, которая живет по своим правилам. Эти правила могут быть разными, но есть те, которые являются универсальными для всех. Подписаться на канал DELO.UA
1. Каждая организация имеет цель. Это на самом деле то, для чего он был создан. Вокруг этой цели в сочетании людей и процессов, существует определенная иерархия, механизмы взаимодействия и так далее. Но когда организация сталкивается с внешней угрозой, его основной целью становится выживание и сохранение собственной структуры.
Если организация выживает, и его команда незапертой, становится сильнее. Бизнес-процессы, очищаются от вирусов и пожирателей эффективность.
В это время легче вносить изменения и улучшения проекта. В конце концов, comfort zone уничтожены, сотрудники мобилизованы и готовы принести в жертву (так работает биология поведения).
Управления важно не проспать эту возможность: Провести аудит бизнес-процессов, чтобы создать ценность для Клиента. Заказчик не является конечным потребителем товаров и услуг. Это баланс интересов участников: потребителей, сотрудников, инвесторов. Процессы, которые не приносят ценность, должны быть отменены. Заниматься нужно изменить максимальное количество сотрудников. Участие коррелирует с эффективностью 75%, в то время как удовлетворение всего 15%. Какое удовлетворение может быть во время карантина.
Самый эффективный инструмент привлечения, на мой взгляд, является удобство. Во-первых, для эксплуатационного персонала. Потому что они знают лучше, чем кто-либо другой, как вы должны изменить свою деятельность в направлении повышения производительности труда. В моей практике это был "стратегический" сеанса для кукурузы блюда в сети ресторанов.
На первый взгляд, это может показаться странным, но именно участие, через устранение этих болевых точек и подготовки инициатив, деятельности персонала способствовали систематически выполнять проекты для повышения эффективности работы. Эти изменения стали их запросу и с их необходимостью. Менеджер не взял на себя ответственность, и выступил в роли внутреннего эксперта и модератора. До этого команды управления, он старался держаться тех же изменений больше года без результатов.
Важно: если у вас есть мужество, чтобы сделать этот шаг, все инициативы должны быть качественно проработаны и для каждой даты распределенной обратной связи. В противном случае результат будет противоположным — полный мотивации.
2. Члены организации — сотрудники — воспринимать реальность не является объективной, так как его передает "машина лидерство". Поэтому очень важно наладить диалог со своими сотрудниками.
Когда инструменты довольно простые и не дорогие: если у вас в компании нет практики встреч "1 на 1" — это время, чтобы ввести. Если вы используете такой опыт — быть уверены, чтобы проверить его формат на актуальность. Для управления здесь очень важен навык "активного слушания", где глава не более чем на 1/3 говорит: 2/3 — слушай. В этом случае, важно, применить эту модель положительные результаты, например, "Success-Lesson-Change". Усильте внутреннюю связь. Например, кроме того, мы запустили telegram-канал позитивных новостей, где передал хорошие новости, связанные с КОВ-19, так как важная информация.
3. Помимо внешних угроз, что, когда выживание, усиливают команду, есть внутренние, которые носят исключительно деструктивное воздействие. Если в "единство руководства" происходят дискуссии по вопросам значения, организация направляет свою энергию в процессе "брожения". Весь творческий потенциал уходит в споры, интриги, заговоры, бунты, сплетни... Такая организация не добирается до своей цели, и тратить весь свой потенциал и ресурсы на дороге.
Теперь очень важно вспомнить их у меня и миссия, на платформу ценностей и социальной ответственности. И обязательно донести до своих сотрудников и клиентов.
Во время кризиса активность "единства морали", как никогда кстати. Например, в некоторых своих бизнес-единицы, из-за кризиса, мы ввели в практику ежемесячные мини-версия 3600 в "управление-лист токсичности". Согласно результатам, работник получает обратную связь от коллег и клиентов. В случае "токсичность" мы проводим коррекцию поведения через развитие Soft Skills. Если изменения поведения невозможно, с сотрудниками, лучше сказать, до свидания. И чем раньше, тем лучше.
Что касается мотивации в целом, то, для меня лично, пирамида Маслоу и модель Эрика есть лучшая альтернатива — двухфакторная модель герцберга. Суть проста: если вы хотите, чтобы сотрудники пришли на работу и не были уволены — обеспечьте их безопасность (в том числе финансовой) и экологии рабочих мест, вызовов и чувство стабильности. Если вашей целью эффективной работы сотрудников — привлечение и вызвать эмоции, интерес.
Сегодня хороший менеджер объединяет в себе роль лидера, что интересует и привлекает, наставник, который сопровождает его в беде, тренер, который тренирует и развивает, и тренер, который раскрывает потенциал.
36,60 вас и ваших близких!
Николай Савицкий, директор департамента управления персоналом HD Group
Категория: Бизнес
